業種：電線部品製造業H社（創業70年企業）

会社の概要と状況

  • H社は電線・ケーブル関連の販売・加工・組立・加工まで担う電線部品の会社である。
  • 70年にわたって200名超の従業員を抱えるまで会社が成長してきたが、曖昧な状態の現行の人事制度を含めた現状の組織体制の見直しが急務の課題となっていた。
  • また次期社長候補である後継者の育成も含め、社内の状況の把握や従業員へ現状維持・安定志向から意識改革をさせることにつなげることを現社長が望んでいた。その理由として、今のままでは会社は10年後維持することが難しいと判断したからである。
  • K officeはベテランの人事コンサルタントとともにH社に対して、現状の人事制度・組織体制の解明を基礎として7か月にわたり社長・幹部・部課長級へ聞き取り調査、指導、制度設計、集合研修まで行った。

Before

  • 毎年会社から示される年度経営計画・会社方針を中心に会社から求められることを従業員へ伝えていた。しかしながら従業員個々の目標設定が不明確で把握できなかった。
  • 上司である部課長級の複数が兼務業務をしており多忙を極めるため、状況整理から部下への教育や指示する余裕がない状況であった。
  • 明確な社員教育ができておらず、即戦力になるような人を中途採用に頼ってきたが離職者が繰り返し発生しており、若手がほとんどいない状況であった。
  • 従業員の平均年齢が40代と現存社員で既に構成が偏りが出てなおかつ人件費が過多になってきていた。
  • 組織体制を整備しなければならない状況であったにも関わらず、社内が現状維持・安定志向に陥っている状態であった。
  • これまでに人事制度はあったものの、評価を制度で定めた物差しに無理やり当てはめて実施していた。
  • 社内に抵抗勢力が複数おり、自社内で改革プロジェクトが進まない状況であった。

After

  • 当事務所と人事コンサルタントの支援により人事制度ので基礎的な部分から後継者や幹部へ指導し自社のあり方改めて考えてもらうことで本人たちが改革の先頭に立って（ハンズオン）で指導後も諦めずにチャレンジしてもらう姿勢を植え付けた。（現在も継続して必要あればアドバイス）
  • 合計14回面談と3回程度部課長含めて人事制度（評価手法・目標設定）集合研修を繰り返した結果、個々の置かれている現実や課題を認識させた。（実際に手を動かして自ら取り組む）
  • 複数役職者からインタビューとアンケート結果から自社の状況について社長・幹部・後継者まで様々な角度で把握できた。（自己評価とのギャップを認識と危機意識を持たせる）
  • 上記から現状の経営計画策定を見直すきっかけにつながった。（絵に描いた餅ではなく、従業員に伝わるものへ変えて自身が何をすべきか考え落とし込めるように変える）
  • 現在と将来あるべき組織体制を確認でき、状況の把握と見直すべき箇所の助言を行った。
  • 現行の人事制度（人事考課）に足りていないことやすべきこと（評価制度と目標設定導入）を指導した。
  • 後継者が積極的かつ主体となって社内会議で会社の将来への計画等を全体で説明する姿勢と機会ができた。
  • 会社が外部の専門家へ自社の問題について助言を求める良い機会となった。（以前は閉鎖的であった）